從一家區(qū)域型開發(fā)商進入全國性房企的“第一梯隊”，龍湖地產(chǎn)（00960.HK，下稱“龍湖”）走過了20年。
龍湖地產(chǎn)發(fā)布的2013年半年報顯示，2013年上半年度，龍湖集團合同銷售額達人民幣223.9億元，同比增長28.2%，合同銷售額達成全年460億元目標的近50%，超出歷年水平。
20年精耕20城
20年前，龍湖發(fā)跡于重慶房地產(chǎn)市場的起步之初；20年后，其已成長為房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)之一。
“自1993年創(chuàng)業(yè)以來，20年我們從始至終都朝著既有的堅定戰(zhàn)略目標前進?！痹邶埡?nèi)部管理層看來，戰(zhàn)略執(zhí)行力、強大的運營系統(tǒng)、價值與文化，這三大關(guān)鍵構(gòu)成了龍湖的核心競爭力。
自2009年上市以來，龍湖年銷售額不斷攀升：2009年合同銷售額同比增加79.8%，達人民幣183.6億元；2010年全年，累計銷售金額躍升至333.2億，同比增長81%，超過248億年度目標34.4%；2011年實現(xiàn)簽約銷售收入382.65億，同比增長14.8%；2012年的增長幅度盡管不大，但年銷售金額達人民幣401.3億元，首次超過400億大關(guān)。
“2012年起，龍湖邁入全國發(fā)展第二階段?！饼埡芾韺诱J為，這意味著，在地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，龍湖將加密全國布局，進軍包括華南在內(nèi)的具有豐厚市場機會的區(qū)域；產(chǎn)品上將更加聚焦于精品產(chǎn)品線的復制創(chuàng)新，以提升運營效率；同時用10~15年的時間，穩(wěn)步增持商業(yè)，使得租金收入成為繼地產(chǎn)開發(fā)之后的又一利潤支柱；在物業(yè)管理方面，大力發(fā)展多元化的增值服務，在擔負地產(chǎn)品牌價值維護者的同時，深度挖掘社區(qū)商務和消費升級的價值增長點。
在這樣的戰(zhàn)略導向之下，截至2012年底，龍湖已將版圖擴大至全國20個重要城市，擁有超過1萬名員工，市值達650億港元，年納稅額56億元人民幣。
地產(chǎn)開發(fā)方面，龍湖已累計開發(fā)101個項目，合計約1516萬平方米的建筑面積。而其土地儲備達4100萬平方米，足夠未來6~7年開發(fā)所需。
戰(zhàn)略性蓄力
在2009年及2010年兩年的快速增長之后，龍湖的銷售額增幅自2011年開始放緩，這一跡象在2012年越發(fā)明顯。
龍湖2012年業(yè)績報告顯示，截至2012年12月末，集團累計實現(xiàn)銷售金額人民幣401.3億元，盡管如期達成集團390億年度銷售目標，但同比漲幅僅為4.9%。
尤其在2013年的上半年，龍湖在全國房企銷售金額和銷售面積的排名中下滑至11位，跌出了前十。在房企業(yè)績普遍膨脹的2012年底和2013年，龍湖卻意外地跌出了前十，外界對其的評價是“略顯疲態(tài)”。
龍湖集團執(zhí)行董事秦力洪對此稱，龍湖始終堅持“有質(zhì)量的增長、有回款的銷售”。“在單純的規(guī)?；鲩L與有質(zhì)量的增長之間，我們選擇后者?！彼硎?，龍湖的戰(zhàn)略并不是為了給資本市場弄一個漂亮的曲線，而是依據(jù)對大勢的把握來做部署。
借助合作開發(fā)與郊區(qū)大盤等擴張方式，許多房企在龍湖慢下來的時候反而實現(xiàn)了規(guī)模的快速提升和增長?！暗@樣的擴張模式并不適合龍湖，龍湖不屬于人多、錢不夠，但又希望快速做大規(guī)模的公司?！?/p>
秦力洪認為，龍湖的發(fā)展思路非常簡潔清晰：先產(chǎn)品擴張，后區(qū)域擴張；以戰(zhàn)略做先導、管理做基石、堅持高周轉(zhuǎn)，憑借過硬的產(chǎn)品力和快速的市場應變力，進一步提升抵御市場風險的能力。
甚至，“先做長，再做強、做大”已成為全公司的共識。
對于龍湖發(fā)展過程中銷售額的同比增速趨緩這個階段性“V形”走勢，龍湖掌門人吳亞軍也在內(nèi)部交流時坦承：“若要我站在兩三年后的時點上來評價，這是一個漂亮的‘空中轉(zhuǎn)體720度，再加直體前滾翻’的高臺跳水（只是入水時水花有點大）。但我們的高管團隊堅持戰(zhàn)略導向，在關(guān)鍵時刻‘做了艱難但正確的決定’?！?/p>
戰(zhàn)略刷新
也許正是由于業(yè)績增速短暫放緩的這段經(jīng)歷，讓龍湖在高速前行過程中有了喘息之機，可以冷靜下來謀劃下一步的發(fā)展。
“龍湖現(xiàn)階段的戰(zhàn)略選擇是：‘擴縱深、近城區(qū)、控規(guī)模、持商業(yè)’?！鼻亓榉Q，這意味著暫時會告別規(guī)模高速增長時代，轉(zhuǎn)為精耕細作的香港房企模式。
“我們一直強調(diào)龍湖聚焦于一二線城市，這是過往幾年我們一直在做的，這一點同行也已經(jīng)認識到了，所以現(xiàn)在一二線城市競爭比較激烈?！睂τ凇皵U縱深”，龍湖地產(chǎn)CEO、執(zhí)行董事邵明曉在今年中期業(yè)績發(fā)布會上解讀稱，從2011年之后，龍湖內(nèi)部把一二線城市做得更加聚焦，在同樣的規(guī)模下，龍湖進入城市的數(shù)量是偏少的，“這也使我們意識到需要加大縱深，我們未來的選擇城市范圍就是24個年銷售額超過400億的城市”。
邵明曉在業(yè)績會上介紹稱，從2012年3月份開始，龍湖抓住市場的低點，共計買了17個項目，規(guī)劃建筑面積總計891萬平方米，2013年上半年，龍湖又購進了10個項目，約350萬平方米。這些土地均聚焦在龍湖的目標城市，而且大部分是靠近城市核心的。一年多的時間里，龍湖已按既定計劃完成了廈門、泉州、大連、蘇州、長沙和昆明等新進城市的布局。
“2010年我們抓緊賣完了郊區(qū)大盤中的低密度房源，因為工期原因，待郊區(qū)高層大量推出時，已遇上市場變冷了。我們手里的貨值郊區(qū)高層占30%，郊區(qū)低密占35%，近城區(qū)的剛需只占35%左右?！痹谇笆鑫恼轮?，吳亞軍提到，在大勢逆轉(zhuǎn)時，這樣的產(chǎn)品布局比例客觀上造成了去化困難，“我們必須一邊咬牙去化這些熱火時的‘香餑餑’而此時的‘硬窩頭’，還要拓寬新城市的布局，買新地開新盤和完成商業(yè)的布局?！?/p>
于是，“近城區(qū)”成為龍湖戰(zhàn)略深入重要的選擇。
“早期的時候龍湖做了很多郊區(qū)的低密度樓盤，市場上客戶的結(jié)構(gòu)發(fā)生變化以后，我們更多關(guān)注要在靠近市中心地區(qū)拿地，不一定最核心，但一定是近城區(qū)?！鄙勖鲿员硎?，龍湖在去年和今年上半年拿的土地已經(jīng)實現(xiàn)了這樣一個目標，“今年下半年我們在土地市場上就可以很從容了，這一輪土地換倉非常成功”。
為了提高周轉(zhuǎn)率，龍湖還提出了對于項目規(guī)模的控制。
“龍湖未來拿地拿項目主要會從‘控規(guī)?！@個角度考慮，根據(jù)城市規(guī)模和位置的不同，大約要控制在15萬到50萬平方米這樣的規(guī)模，以提高投資的周轉(zhuǎn)效率?！鄙勖鲿苑Q。
加碼商業(yè)
龍湖旗下的第一家購物中心早在2003年就已于重慶開業(yè)，目前已成為“最賺錢的購物中心之一”。
“當時做這個項目的考慮是積累一些經(jīng)驗，留一個團隊，邊走邊看?！睋?jù)邵明曉介紹，自2011年開始，龍湖提出要把持商業(yè)作為一個戰(zhàn)略，并開始持續(xù)將每年銷售回款的10%以內(nèi)投入到商業(yè)地產(chǎn)，預計用15年左右將商業(yè)利潤在集團占比從不到5%提升到20%左右。龍湖的銷售回款率優(yōu)于行業(yè)平均水平10%以上，而銷售回款的10%恰好是龍湖每年投入商業(yè)地產(chǎn)的上限。因此，龍湖依靠優(yōu)于行業(yè)的回款管理，對沖了商業(yè)投入的現(xiàn)金壓力。
與開發(fā)住宅相似的路徑是，重慶大本營仍是龍湖起步時期錘煉商業(yè)地產(chǎn)的主要戰(zhàn)場。
布局商業(yè)地產(chǎn)十年以來，龍湖旗下已有10個項目開業(yè)，其中8個位于重慶。2009年以前，龍湖的租金收入全部來自重慶，到2012年，重慶區(qū)域的租金仍然占到租金收入的90%。在龍湖已經(jīng)開業(yè)的商業(yè)項目中，重慶商業(yè)項目幾乎處于滿租的狀態(tài)。
龍湖2012年年報顯示，龍湖的持有型物業(yè)已擴張到9個城市，除重慶之外，還包括成都、北京、上海、杭州、青島、無錫、西安、常州。
在邵明曉看來，龍湖有意在控制商業(yè)地產(chǎn)的擴張速度。“我們希望大概每年開1~2個購物中心，做一個成一個，而不是大規(guī)模一擁而上?！彼硎?，考慮到商業(yè)地產(chǎn)一定會遭遇到激烈競爭，未來開業(yè)商場的計劃是今年年底成都北城天街，明年北京長楹天街，煙臺、杭州、重慶等則要等到2015年之后。
在龍湖創(chuàng)業(yè)20年之際，吳亞軍給全體員工的一封親筆信中提到：“今天，我們一方面堅持戰(zhàn)略導向、目標導向和體系化，更為清晰，更有效率，但我們?nèi)圆煌踔裕瑘猿謾C構(gòu)化，堅持‘追求卓越，以人為本，信任與共贏，研究精神，企業(yè)家精神’的核心價值觀，既論是非，也論成敗?！?/p>